（得人心者得天下！對人才的爭奪是永不停止的戰(zhàn)爭！）
　　當(dāng)人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應(yīng)對。
　　一家外資物流公司，自 2002 年起在中國的年增長率維持在 25% 左右。然而，在員工流失率為每年 12% 的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接導(dǎo)致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務(wù)前景令人擔(dān)憂。一家中國本土的銀行，同時面臨未來更激烈的競爭和新的機(jī)遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，例如人才管理經(jīng)驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。
　　類似的事件舉不勝舉。在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機(jī)構(gòu)都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機(jī)。
　　人才之戰(zhàn)在未來十年內(nèi)會愈演愈烈。正如 Personnel Decisions International（PDI）高層已經(jīng)指出的那樣，人才不僅僅是一項有價值的企業(yè)資產(chǎn)，他們已經(jīng)迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。
　　甄選高潛質(zhì)員工
　　要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質(zhì)的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉(zhuǎn)變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進(jìn)行員工調(diào)研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
　　一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當(dāng)一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍(lán)圖，它就能規(guī)劃并擴(kuò)大這些優(yōu)勢。其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略，把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略性優(yōu)勢的關(guān)鍵人才庫。
　　例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，就意味要決定需要什么樣的關(guān)鍵人才。美國一家公司發(fā)現(xiàn)，店經(jīng)理是至關(guān)重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經(jīng)理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經(jīng)理與一個業(yè)績較差的店經(jīng)理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差 700 萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經(jīng)理與一個出色的店經(jīng)理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有 300 萬元人民幣的差距。當(dāng)把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1，500 家連鎖店）時，這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經(jīng)理。
　　什么因素培育出未來的成功者？
　　成功者的基礎(chǔ)，是要明確哪些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運(yùn)用能力素質(zhì)模型來衡量關(guān)鍵人才所需要具備的素質(zhì)，不管是工程師、銷售經(jīng)理、某一國家的總經(jīng)理，還是業(yè)務(wù)單元的總裁。不論是中層或 CEO，要建設(shè)一個成功的人才結(jié)構(gòu)，其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準(zhǔn)備好履行某一個級別的工作。
　　當(dāng)人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展，有些能力對于某些層面的領(lǐng)導(dǎo)尤其重要，并能幫助他們達(dá)到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領(lǐng)導(dǎo)層面的事業(yè)發(fā)展。同樣，有些能力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領(lǐng)導(dǎo)層面的管理者都需要的。
　　大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才。這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才。
　　可是，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board 的數(shù)據(jù)，67% 的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工，其中只有 15% 的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確，有些甚至比光靠運(yùn)氣來判斷還要差。
　　上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質(zhì)人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預(yù)計將來的工作成就以及在較高管理層面所需要的能力。
　　過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關(guān)鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是觀察不到的。這是由于，將來的角色所需的領(lǐng)導(dǎo)才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機(jī)會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關(guān)鍵。業(yè)績最好的銷售員，并不一定是最好的銷售經(jīng)理。
　　能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒有考慮到素質(zhì)、推動力及經(jīng)驗等因素。
　　我們都認(rèn)識一些業(yè)績普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強(qiáng)的成功推動力、有適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，以及在適當(dāng)?shù)臅r候在適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>