制勝的高潛質人才管理模式
既然如此,什么是企業所必需的?PDI 建議采用一個高潛質人才管理模式,這一模式能作為決定存在高潛質的依據。
必要條件是一些基礎性的資質,包括現時的績效、成果(達到了什么)及領導才能(如何達到)。
除了績效,有 4 個因素是評估潛質時必需考慮的。這些因素包括性格及推動力,加上認知能力,是一個人與生俱來的才能、智力及內在的素質,以業績領導行為。
最后是加速因素:把原有的潛質轉化成真正的潛質的因素。這包括領導經驗、事業目標及興趣。比如,事業目標及興趣能指出一個人是否能夠專注地不斷促使自己達到更高的管理層,以及他們是否認為工作有意義及感興趣。
針對中國的許多調研都指出,中國許多年輕一代的都渴望擔任更重要的領導職責。這種現象積極的一面是,對領導職位的渴望將轉化成動力,激勵他們不斷學習和鍛煉,為擔任管理職位而準備。然而,許多人力資源專業人士發現,企業需要區分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望,還是來自對公司商業成功以及團隊發展的渴望。如果企業不能對此作出區分,很可能變成這樣一個結果:很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增長,卻對企業的持續性商業成功所需要的領導力毫不關心。
美國創造性領導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明,這是企業在培養高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業來說,確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗,仍然是個很大的挑戰。
在中國這樣的商業環境中,出色的員工通常 12~18 個月就有一次晉升機會。企業意識到,很多人才在跨入中高層管理隊伍之前,都沒有獲得足夠的經驗和教訓─而這些經驗和教訓對于培養一個戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。
如果看一下在中國的企業在管理團隊的領導力發展方面所作出的努力,可以發現很多領導力發展的工具都是為他們提供或模擬“領導經驗和教訓”。這些工具包括在許多企業開始運用的“導師計劃”,即將高潛質人才與高層管理人員配對,使得未來的領導人才有機會從高管人員身上學習經驗。此外,有些企業還利用“行動學習”這樣的領導力發展工具,讓高潛質人才有機會參與非常有挑戰性的項目或工作,從中學習。期間,高管人員會為他們提供合適的指導和支持。“行動學習”能夠為高潛質人才提供通常在高層管理職位上才能獲得的“領導力經驗”。在中國的企業不斷加大在領導力發展方面的投入和投資,將幫助它們的高潛質人才獲得“領導力經驗”這樣的加速因素,從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。
這是一個不同于其他方法的人才管理工具中 華 考 試 網
但是,是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢?主要的區別在于,這種方法建立在過去十多年里針對全球許多國家的領導人才進行的大量研究的基礎上,它測定了在各領導階層當中不同領導能力素質對所能預見的將來管理進階的重要性。這種方法,能幫助企業衡量什么因素有其真正的影響力。
管理專家和成功的企業都同意,嚴謹的專注是任何一個企業成功的關鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下,企業應該避免在培養人才方面平均地或者隨機地分配企業資源,或者草率地使用不夠準確的工具來衡量企業人才的潛質,否則將招致巨大的人才管理成本和關鍵職位上的領導力失敗。
應當有效地甄選高潛質人才,并專注于那些對商業成功至關重要的職位,然后挑選出那些具備高潛質的先決條件、基礎條件和加速因素的人才加以重點培養。能夠遵循這樣的人才管理的中國企業,將能夠順利地度過人才危機的難關,并創造商業成功。