業務部門總是向人力資源部提出超額的人員需求，而公司領導傾向于盡量控制人員規模和人工成本，人力資源部門在其中左右為難。

　　人力資源規劃對公司戰略的支撐性，以及對公司業績的決定性作用，使得現代企業都極為重視人力資源規劃工作，然而，企業的現實狀況是，大多企業意識到了人力資源規劃在企業發展中的重要作用，也逐步將人力資源規劃提至戰略高度加以重視，但是讓企業備感困惑的是為什么曾經精心制定的人力資源規劃似乎并不能解決什么企業的現實問題，每年業務部門仍然向人力資源部提出超額的人員需求，公司領導傾向于盡量控制人員規模和人工成本，在公司領導和業務部門之間人力資源部依舊左右為難，由于沒有精力深入一線了解基層的真實業務，缺乏與業務部門的有效溝通，人力資源部無法判斷業務部門提出的“超員”是否合理，然而控制人員規模和人工成本的壓力使得人力資源部不得不再次“談判”、“博弈”，最終，人力資源規劃擺脫不了流于形式的命運，令人無奈。

　　“減員增效”的惡性循環

　　凱洛格在長期的咨詢調研中發現，隨著國企改革浪潮的推進，很多企業，尤其是大型國企，把人力資源規劃簡單地看成是一種確定最佳人工規模并控制人工成本的方法和手段，認為“減員增效”就是人力資源規劃的目標所在。

　　然而，讓很多企業沒有想到的是，正是這個看似合情合理的“目標”讓無數企業陷入了人力資源規劃的困境中而無法掙脫。在“減員增效”的目標指導下，企業認為只有人工規模控制了，人員減下來了，效率提升才能體現出來；然而對于大多數企業，尤其生產型企業，人力資源部并不太熟悉業務，不甚了解業務單位崗位人員配置的規律，自然是對業務部門上報的用人需求都采取了一種懷疑的態度，想盡辦法控制人員數量，而業務部門也因為了解了人力資源部的這一心態，所以在實際用人需求量上也確實有所備量，這樣一來，“博弈”、“討價還價”就成為傳統人力資源數量規劃的慣用方法，而人員配置的合理性永遠無法得到企業上下的廣泛認同。

　　可以想象，在人員數量需求規劃的真實與合理性遭到質疑時，基于數量規劃而制定的人員能力、結構、成本乃至制度規劃更是無法達到其預期的效果，人力資源規劃流于形式的命運也可想而知。

　　對策：以“效率優化”作為“減員”的起點和目標，轉變“減員增效”的傳統邏輯

　　以效率優化為核心的人力資源規劃和傳統的人力資源規劃最大的區別在于前者是以“效率標準”作為動態定員的基礎，而后者則更多地通過“博弈”方式進行定員。“以效率優化為核心”將驅使人力資源部能夠在業務部門的協助下量化地分析工作負荷，結構化、定量化、全面地整理和分析部門業務量數據，并在量化工作負荷的基礎上，建立量化的效率標準和效率提升目標，在確保效率總體提升的基礎上，兼顧公司總體人員控制和微觀效率改善，并依據業務發展狀況和效率提升目標，動態、靈活地進行人員配備。

　　“標桿瞄準”的短視

　　很多企業已經認識到“博弈定員”的局限性，他們開始試圖尋求一些更為科學、合理、量化的方法為企業的效率目標和定員目標提供一些依據，在這種背景下，“標桿瞄準”為大型國企的人力資源規劃打開了一片新天地。

　　據凱洛格了解，很多大型國企正在或已經大張旗鼓地開展標桿瞄準的工作，其中很重要的一環就是與全球領先同行的勞動生產率（工效）對標，并借此為企業未來幾年的人員規模、人員效率設定改善目標。

　　這樣做足夠充分了嗎？并不盡然。工效對標結果只能讓國內企業清楚與標桿企業存在的差距，但是它并不能得出企業人力資源規劃的結果和目標。因為所處環境的不同、資源配備的差異，使得企業人力資源規劃的目標在滿足前瞻性、挑戰性的同時，更重要的是要切合實際、合情合理。舉例來說，在煤炭行業，一個高瓦斯、地質復雜的礦井，在同等設備條件和產量水平下，它的人員規模肯定比低瓦斯、地質簡單的高效礦井要多得多；在電力企業，海運輸煤的發電廠相比陸運輸煤的發電廠而言，燃煤運輸的人員配置也會大不一樣；對于港口煤碼頭而言，卸車、堆取料和裝船工藝模式會直接決定人員配置及效率的大大不同。所以如果簡單地根據對標結果來設定人力資源規劃目標，結果肯定是無法操作，淪為笑料。

　　對策：以“分級”作為標桿研究的前提，解決“標桿瞄準”的口徑沖突

　　如果說標桿瞄準最大的問題就是忽視對標企業之間的具體環境和資源配備的差異性，導致使對標結果喪失應有的“指示燈”意義，那么生產單位分級則為企業很好地解決了這一難題。

　　生產單位是指能夠自主生產、獨立運作的企業業務單元，以能源行業為例，煤炭企業應以井工礦或者露天礦作為生產單位，電力企業以發電廠或熱電廠作為生產單位，而港口則以碼頭作為生產單位。將生產單位進行分級的前提條件是要確保生產單位是在共同的資源條件、生產方式、技術環境等前提下進行的，在這種前提下，效率對標才更有針對性，效率模型的建立才能保證樣本量不至于存在太多的“離群點”。這在煤炭企業里會顯得更為突出，因為煤礦的開拓方式很大程度上受賦存條件的影響，而不同的開拓方式又直接決定了煤礦的效率水平，對于具有不同賦存條件和開拓方式的煤礦而言，“效率對標”或是“效率建模”都是毫無意義的，就如無法將一個立井、平硐或斜井的井工礦放在同一個維度上進行分析一樣。

　　“量化模型”的技術鴻溝

　　人力資源需求預測是人力資源規劃的重要環節，準確的預測是建立在科學的預測技術基礎之上的。目前，需求預測的方法很多，定量方法有趨勢外推模型、指數平滑模型、回歸模型、經濟模型等，而定性方法有現狀規劃法、經驗預測法、管理者判斷法、德爾斐法、工作研究法等。對于管理規范、歷史數據積累完善的大型企業來說，以定量為主的建模預測方法無疑會大大增強預測的準確性。

　　然而，人員供需預測的方法本身具有極強的技術性，不但涉及到許多與統計預測有關的模型靈活運用，而且需要大量與生產經營相關的歷史數據作為建模數據支持，這就使得人力資源部門要想做好人力資源規劃，一方面必須能靈活運用統計和預測方法，另一方面還必須熟悉業務運作模式。而通常的情況是，企業人力資源部的人員配置非常精簡，日常的工作已經使得人力資源部忙忙碌碌，根本很少有時間下到基層去深入了解業務部門的真實用人需求情況；同時，目前既懂人力資源管理知識，又能靈活運用統計預測方法的綜合型人力資源人才在企業也非常缺乏，因此如在不借助外力的情況下，人力資源部確實不得不“有心無力”！

　　對策：關注模型背后的信息提煉而非模型本身、跨越“量化模型”的技術鴻溝

　　數量建模的重要作用不僅僅體現在為人力資源需求做出較精準的預測，更重要的是，數量建模還為企業提升勞動生產率提供了量化標尺和路徑。

　　很簡單，例如AAA公司提出各煤礦原煤工效每年增長10%的目標，因為數量模型的存在，AAA公司會非常清楚原煤工效的增長與幾大因素之間存在的量化關系，這樣AAA公司的工效增長目標就能夠清晰地量化分解為各因素的發展目標，這正是戰略化為行動的最佳體現，并使人力資源規劃工作成為人力資源部門與業務單位無障礙溝通的橋梁，成為公司/業務單位提升生產效率的量化依據。

　　當然，供需預測建模的技術難度不會因為我們觀念的轉變而改變，既懂人力資源管理知識，又能靈活運用統計預測方法的綜合型人力資源人才在企業也仍然非常缺乏，要跨越“量化模型”這道技術鴻溝，借助外腦不失為一個有效的做法。目前國內外不少優秀的咨詢公司均在這個模塊具有成形的方，而作為企業人力資源部的負責人來說，最重要的是如何找到最能為企業解決問題的“外腦”。