耶穌帶著他的門徒彼得遠行,途中發現一塊破爛的馬蹄鐵,耶穌希望彼得撿起來,不料彼得懶得彎腰,假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵,用它在鐵匠那兒換來3文錢,并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城,兩人繼續前進,經過的是茫茫荒野,耶穌猜到彼得渴得厲害,就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆,彼得一見,趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟,彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說:“要是按我想的做,你最開始彎一次腰,我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃,你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

這個寓言很有意思,它反映出這樣一個問題:在企業中領導所想的和員工所想的,往往不能得到有效地統一。執行力缺失,使的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。

但是被管理界炒作成神話的“二八”論(企業的成功20%靠戰略,80%靠執行)“執行決定成敗”,究竟誤導了多少企業,浪費了多少時間很難統計。

試想,如果同樣的執行力,方向正確,……。途中遇到沼澤怎么辦?20%的戰略盡力了,剩余的80%執行力可以解決問題么?100減20減80等于零,企業還有管理資源空間么?

執行太差的主要原因之一就是,員工對戰略缺乏了解。如果員工都不了解戰略的話,你就不能指望他們來幫助你實現戰略。提升員工的戰略意識,是成功企業區別于失敗企業的關鍵。而一項成功的溝通計劃可以幫助員工建立戰略意識,調整行為,同時對其工作結果施加影響,使得戰略執行成為組織的一種持久的核心競爭力。

在戰略導向的組織中,溝通是“使戰略滲透到每個人的工作細胞”的關鍵因子。執行力好的組織都會非常努力地營造一個讓高級經理人有效溝通的環境,使雇員對組織目標有一個全面的了解。而一旦經理人之間的溝通非常有效、雇員對目標都有一個明確的了解時,組織的執行力就會得到很大的改善。

如果雇員對戰略了解的積極性得到提升,即可通過多種方式使戰略的執行免于失敗。戰略導向的組織往往也會取得突破性的績效,調查顯示,72%的戰略優先的組織是通過多種媒介持續重復完成的,56%的雇員對戰略有“高度的敏感”。

具體而言,實施戰略溝通項目的目的是:培養整個組織對戰略的理解；使整個組織都團結在一個共同的愿景與目標背后；培育將平衡計分卡(BSC)作為一種戰略管理流程的意識；向員工展示,組織中的每個個體可以如何協助組織戰略的執行；使員工接受平衡計分卡的理念,并參與進來,支持平衡計分卡項目的實施；提供組織在實現戰略的過程中,有關績效和所取得進展的實時信息。

戴爾說:"隨著公司的不斷成長,我們必須進一步確保公司擁有的溝通能力。雖然前幾年我們取得了較好的*,但是有的時候,溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國企業,我們必須要有一個明確、統一的溝通戰略。"

如果公司的CEO對溝通是如何影響公司業務、進而促進戰略的實施有深刻的認識,那么這樣的公司也就十之八九會認為,制定戰略性的溝通計劃是必不可少的舉措。例如,百事可樂和戴爾電腦公司就對制定戰略性溝通計劃這一需求非常敏感。戴爾公司董事會戴爾(MichaelDell)就說,"在制定戰略時,我要和客戶進行溝通,和各個員工群體以及其他人進行溝通。戰略規劃的一個關鍵環節就是把它傳達出去。溝通是運營和執行的關鍵,也是整個流程不可或缺的一部分。"百事可樂總裁兼CFO諾伊(IndraNooyi)明確表示:"作為高級主管,你只有在溝通方面經歷了幾場危機和災難,才會懂得溝通是多么重要。"

這說明企業在制定戰略時需要溝通方面的專家和學者的參與。的確,他們的工作不僅是和公司的不同群體進行溝通,以鞏固和幫助公司戰略的實施,而且還應該為公司高層解釋來自這些群體的反饋意見,為將來的規劃提供參考。百事負責溝通問題的高級副總裁麥肯奇(TodMacKenzie)說:"溝通的作用是為公司業務和品牌建設提供支持。溝通推動公司前進。它所傳達的信息不僅闡釋了公司的戰略方向,還激勵員工朝這一方向做出努力。"