日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們如果有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來。”世界500強的首位——沃爾瑪成功經驗有兩點，第*是降低成本，第二是消滅庫存。

采購訂單可以來自生產線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業來說，生產的訂單，就是生產需要的原材料、零部件。對銷售型的企業來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。

少批量、多批次、多品種，已經成為大家公認的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨。現在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業倉庫大，貨物多，表示企業有實力，因為那個時代，只要能生產出來的，就能賺錢。現在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個企業的商品不能有效的流動。

從訂單采購的角度來講，是由制造需求來拉動訂單。如由制造部提出需求量，然后交給采購部，采購部形成采購訂單，再交給供應商，供應商收到采購部的訂單，對供應商來說，就是銷售訂單，供應商備完貨以后，送貨到加工廠的倉庫，加工廠收到貨物以后，就可以進入加工的流程，用完以后，通知財務付款，供應商準備收款。訂單流程做的比較好的國內企業的質量檢查是貯藏質檢。以前的質量檢查是供應商送貨過來，檢查合格了才留下，不合格退貨回去。這樣會影響生產周期和加工、制造的速度。現在采用的做法是貯藏，就是生產企業的質檢人員到供應商那里檢查，合格了才裝車，貨物到了企業基本上是免檢入庫，這樣物流的速度就快了。

傳統的庫存采購的流程與訂定單采購的做法不同。

上海通用汽車物流外包給中遠

上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業，他們的生產線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

外包要做到生產零部件JIT（Just In Time）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業比較特殊，它的零部件比較多，品種規格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。

門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸的門到門有很大的優勢：第*，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調控。

生產線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產線上流動的時候就沒有根據地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水。“自動”補貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。

中遠是很專業的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯合，建立一個戰略合作伙伴的關系。這種模式在國內的制造型企業，尤其是做零庫存的生產企業，是比較實用的。